「帰れない職場」の原因はここにあった！

「職場のムダ」はどうやって改善する？

解決法：会議の目的と人の絞り込みを

「ムダな会議を減らす」と、「会議のムダを減らす」。この２つのアプローチが必要です。

　ムダな会議を減らすには、まず会議の「目的」を明確にしましょう。何かを決めるためか、アイデア出しか、単なる報告会か。報告や通達であればメールで十分なはず――というように、会議の時間や回数を絞り込みます。

　次に出席者を選定します。その会議の目的を達成するには誰が必要かを考え、慣例的に呼んでいるだけのメンバーは呼ばないと決めましょう。一人当たりの会議の数を絞ることができ、さらに、シンプルな編成になるので「会議のムダをなくす」ことにもつながります。

　会議のムダをなくすには２つの方法があります。１つは出席者一人ひとりがムダのない発言を心がけること。それには、最初に結論と要点を明示してから詳細を話すようにします。ただし、意見を言い合うことが命のブレインストーミングを目的とした会議もあります。その場合は、形式にとらわれない自由な雰囲気のほうがアイデアが出やすく効果的。目的に応じた使い分けが大事です。

　もう１つは、最後に「決定事項」「宿題事項」「次回予告」を確認する、名づけて「３本締め」。これを行なうかどうかで、参加者の次のアクションが大きく変わってきます。

解決法：業務プロセスを共有化する

　メンバーが独自のやり方で仕事を進める傾向にある会社は、人によって仕事のスピードが違ったり、目標達成までの時間が読めなかったりと、数々のムダが生じます。さらに各々が感覚的に仕事を進めているため期限を守れなかったり、突然のトラブルによって大混乱が起こる危険もあります。

　対策は「業務プロセス」を整えて共有すること。業務ごとに、最短距離でゴールに到達するためのプロセスを設定し、それをメンバーに伝えて統一を図るのです。たとえば、教材販売をする会社の営業ならば、「チラシ投函」「電話アポイント」「訪問」など、「成約」というゴールに至るまでの一つひとつの行動に分解し、道筋を立てます。

　こうすることでムダな作業が減るのはもちろん、メンバー間の比較が可能となり、仕事の遅い人が何に時間を取られているかが見えてきます。また、それぞれの業務にかかった時間を記録することで、そのデータをもとに上司が改善を促したり、仕事が速いメンバーのノウハウを他のメンバーと共有させることもできます。

　突然の資料作成などの「一時作業」も、かかった時間を記録しておけば、似たケースが発生したときに時間を見積もりやすくなります。記録癖はつけておきたいものです。

解決法：承認欲求を満たしつつ業務の分散を

「あの仕事は彼でないとわからない」「彼女がいないと仕事が止まる」など、「仕事の属人化」の弊害は数知れず。他の人からのチェックが働かないため、スペシャリストに見えて実はムダが多いことも多々あります。

　しかし、属人化を完全になくすことはなかなか困難。「私だけができる仕事」と評価を受けることで「承認欲求」が満たされるため、そのノウハウを手放したがらないからです。その牙城を少しでも崩すには、別のかたちで本人の承認欲求を満たすのが有効。指導者役を任せたり、知識の公開を「ありがたいこと」として評価する、といった方法が得策です。

　その際、業務ごとの属人度と優先度の高低を判断してから「どの業務から属人化を排除していくか」を決めるといいでしょう。

属人度も優先度も高い業務は真っ先に手をつけるべき。ノウハウの公開を促すか、その仕事の相対的な重要度を下げることが必要です。一方、属人度は高くとも優先度が低いなら、ある程度容認してもＯＫ。

　なんでもかんでもマニュアル化、共有化を目指すのではなく、属人化の良し悪しを判断して、まず向き合い方を決めましょう。

解決法：タイミングを決めて報連相を

上司に頼まれて作った資料を見せたら、全然違うと突き返され、最初からやり直すことに……会社でよく見られる光景です。

　これは、上司と部下の認識のズレに加え、資料を最初から完璧に仕上げようという心理が働いています。

　まずは、その仕事の①「目的」は何か、②必要な資料などの「インプット」に何を使うか、③「成果物」のイメージはどのようなものか、④影響を受ける「関係者」は誰と誰か、⑤「進め方」をどうするか。仕事を与える／受ける際、この５要素を双方ですり合わせしておきましょう。

　そして部下は、完璧に仕上げてから見せるのではなく、こまめに「報連相」をすること。要所要所で確認を取れば、少々ズレが起こっても手戻りが少なくてすみます。

　上司は、最初に進め方を説明するときに「下書きの確認を３日後に」「図版を入れたものを５日後に」などと、報連相する時期も決めておくとよいでしょう。その際、上司が積極的に報連相に時間を割く姿勢を見せることが大事。ただ、頻繁な報連相で上司自身の仕事が寸断されるという場合は、「火曜日の午前中は報連相タイム」など、あらかじめ時間を決めて対応を。

解決法：意外と重要な「雑談」の時間

　会社組織である以上、本人がやりたい仕事ができるとは限りません。しかし、やりたい仕事や得意な知識や技術を発揮できない状況が長く続くとモチベーションは下がる一方。そんな状態で仕事をしても、スピード、クオリティともに思わしくない結果になりがちです。

　モチベーションが上がらなくなる原因は以下の３つ。

　１つ目は「不適材不適所」。不得意なことを任され、長所を発揮できず、仕事への愛着を失ってしまいます。

　２つ目は「過信」。荷の重すぎる仕事を任せたり、「できるはず」と決め込んで教育も手助けもしない状態。部下は次第に組織への不信感を募らせます。

　３つ目は「あいまい＆あやふや」。各々の責任範囲や業務の目的が不明瞭なため「私は何を求められているの？」「この仕事、やる意味あるの？」となる状態です。

　これらの共通項は「知らない」こと。部下に対する無関心、会社や業務に対する無知――これらを払拭するには「知る」のが一番。「定例会議のうち10分間を雑談時間とする」「週に1回皆で昼食を取る」ことなどで周囲の個性や適性が見えてきて適材適所や的確な指示が可能になり、皆のモチベーションも上がっていくでしょう。