「優等生社員のワナ」第３回　できる人はあえて「調整しない」

「責任が曖昧なこと」が最大の問題

これは、相手の言うことを鵜呑みにすることとは違います。相手の意見を聞いたうえで、自分の頭で徹底的に考え抜く。そして責任者が自分の場合、最終的に自分がリスクを負い、意思決定をするのです。「８割の人は右だと言っているが、ここは左へ行こう。責任は自分が負う！」と言い切れる人が、真のリーダーなのです。

もちろん、その選択が失敗に終わることもあるでしょう。ただ、組織にとって一番良くないのは、誰が意思決定し、責任を負うのかが曖昧なまま、物事が進んでしまうこと。もし判断に間違いがあれば、過ちを認め、軌道修正すればいい。そんな社員が増えれば増えるだけ、組織は強くなっていきます。

周囲との軋轢を一人で抱え込んではならない

前回、考える習慣をつけ、身の回りのことを一度すべて疑うことをお勧めしました。ただ、これを実行すれば、間違いなく周囲との軋轢が生まれます。この軋轢を、一人の力で突破するには限界があります。同じ価値観を共有できる仲間を見つけ、協力することが不可欠です。

これは新しい部門に飛び込んだときも同様です。経験や知識のない新参者が、そこに長年いるエキスパートに向かって「これはおかしいのでは？」と問題提起をしても、聞く耳を持ってもらえないことがほとんどでしょう。まずは同じ思いを持った仲間を探すことが先決です。

このような「会社をより良くしたい」という思いによる社員同士の自発的な結びつきを、私は「コアネットワーク」と名づけています。このコアネットワークこそが、会社を変える力になると確信しています。

では、どのようにコアネットワークをつくり、組織の変革につなげればよいのか。次回はその具体策をお話ししましょう。

（第４回は６月９日頃掲載予定です）

（『ＴＨＥ２１』２０１６年３月号より）

（取材・構成：塚田有香、写真撮影：長谷川博一）