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売れるために関連部門を味方につける、社内営業がうまくいく3原則

2019年06月21日 公開

大塚寿(営業サプリ)

できる営業マンは「えこひいき」される

どの業界でも、継続して高い業績を上げている営業パーソンには共通点がある。その1つは顧客への営業だけでなく、社内営業にもかなりのウエイトをかけている点だ。

社内営業というのは営業パーソンから見ると、技術部門、製造部門、設計部門、サービス部門、業務部門、スタッフ部門、本部といった関連部門との社内コミュニケーションや社内調整を指す。

今回はその社内営業の目的と具体的な方法について共有していきたい。

 

関連部門を味方にする

社内営業の目的は、会社の各部門が持つリソースを自身の営業活動に有効に活かせるようにする協力体制の構築である。

要は営業の後方支援部門、後工程を担う部門を味方につけて、好業績につなげていくというのが売れる営業の流儀だ。

そもそも営業の仕事というのは、営業部門だけで完結できるケースは滅多にない。

提案書や見積もりでさえ技術部門や設計部門が作る会社もあれば、受注後は施工部門、製造部門などがその案件を引き継ぎ、複数の部門を経由して納品、検収、請求、入金まで完結させるケースがほとんどだ。

だから、その業務の流れの中で営業パーソンのせいで情報が共有されていなかったり、報告や連絡が遅れただけで業務が滞ったあげくに「使えない営業」という烙印を押され、信用を落としてしまう。

 

SEになめられるようでは、IT業界の営業は務まらない

例えばIT業界であれば、営業の途中からSEが同行し、提案や見積もりも営業ではなくSEが行う企業の方が多い。

しかし業界特性として、優秀なSEはトラブルプロジェクトの火消しに投入されているケースが多く、更には営業に同行できるSEの数も限られているため、なかなか案件を優位に進めることができない。

そんな時、技術部門に一目置かれている営業パーソンは優先的に優秀なSEを例外的にアサインすることができるのだ。

逆に、顧客からのヒアリングすらできていない段階からSEに依存し、おんぶに抱っこの状態で、その案件がどうなったかさえ伝える配慮のない営業パーソンは、SE部門から軽視され、同行依頼さえないがしろにされるようになるので業績は低迷してしまう。

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著者紹介

大塚 寿(おおつか・ひさし)

エマメイコーポレーション代表取締役

1962年、群馬県生まれ。1986年、株式会社リクルート(現 株式会社リクルートホールディングス)に入社。サンダーバード国際経営大学院でMBA取得後、営業研修を展開するエマメイコーポレーションを創業、現在に至る。著書に『リクルート流』(PHP研究所)、『オーラの営業』(Nanaブックス)、『仕事をつくる全技術』(大和書房)、累計28万部のベストセラー『40代を後悔しない50のリスト』シリーズ(ダイヤモンド社)など多数。共著に『法人営業バイブル』(PHP研究所)など。

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