経営破たん後、ＪＡＬをＶ字回復に導いた 「リーダー教育」のリアル

全１５回、毎回必ず翌日までにレポート提出

――そして、相当ハードなプログラムだったとお聞きしました。

上野　当時は経営破たん直後でしたから、リーダー層は、裁判所に出す再建計画をつくったり、リストラの計画も考えねばならない状況でした。時間もなく、精神的にきついところでしたが、ハードな計画をあえて断行しました。

川名　２０１０年６月スタートで１週間に３～４回、それを１カ月、集中して行ない、全１５回の講義です。羽田空港からも成田空港からもリーダーたちが品川区天王洲の本社に集まり、ビジネスアワーで本来業務をこなしたあとの夜の時間、あるいは始業前の朝早くの時間、さらには土日を使って教育を組み立てました。「プライベートな時間」を使って学ぶというのが、基本コンセプトです。また遅刻厳禁で、「１分でも遅刻したら入れません」という張り紙をしていましたね。

上野　そして「学び」の後は、毎回必ず翌日までにレポート提出をするプログラムにしていました。リーダー各人が、学んだことをきちんと文字にする、自分の言葉にすることで、腹落ちさせようとしたのです。それを社長が全部チェックされました。

このようなことを２～３日置きに繰り返し、１カ月間、続けたわけです。レポート提出が遅れる人は一人もいませんでした。

――毎回必ず翌日までにレポート提出とは、本当にすごいですね。

上野　稲盛会長の経営哲学を徹底的に学んだあと、最後に１泊２日で「まとめの合宿」を行ないました。時間の経過とともに、経営哲学への理解度が少しずつ深まっていき、この合宿で頂点に達したという感じでしたね。合宿では各リーダーが、「これからＪＡＬをどう導いていくのか」について、喧々諤々の議論をしました。議論は明け方の４時ごろまで、続いたのをよく覚えています。

その後、翌７月に皆さんに再度集まって頂き、稲盛会長のフィロソフィのコアにある「六つの精進」についてのビデオを見て、終了したのです。

――リーダー教育は、ここで一段落ついたのですか。

上野　いいえ、会社全体の意識改革を進めていくには、稲盛会長のお考えを理解するリーダー層の早期拡大が必要だと考えました。そのため、この５２人の学びのエッセンスを３，０００人ほどの管理職の社員たちに、２年ほどかけて広げていきました。土日を中心に進め、最後は毎週末、研修を行なっていました。

――鍛え抜かれた最初の５２人のなかから、「伝道師」的な方が出てきて、リーダーとしての教えを広げるということはなかったのですか？

川名　５２人の中にはグループ会社の社長が含まれていましたが、その一人、「ＪＡＬウェイズ」の池田博社長（当時）が「池田塾」というものを同社で開き、稲盛会長から教えていただいたこと、プラス、ご自身の経験に基づく経営論を「ＪＡＬウェイズ」の幹部を集めて教育していました。

勉強会という形ではなくとも自分の部下にエッセンスを語り伝えているリーダーは多くいました。お任せしてどんどんやっていただき、効果的だったと思います。