近年、日本の職場におけるコンプライアンス意識は劇的に向上しました。かつてのような理不尽なトップダウンや行き過ぎた叱責は影を潜め、誰もが安心して働ける環境の整備が進んでいます。
しかしその反面、組織の現場では新たな問題が発生し始めています。それが、部下への適切な指導やフィードバックさえも「ハラスメントと言われるのではないか」と過剰に恐れてしまう「ハラスメント恐怖症」です。
正当な業務指示であるはずの注意や改善要求にすら躊躇し、上司が萎縮していく。この過剰な配慮が、今、日本の組織をジワジワと硬直化させています。指導側であるはずの管理職が板挟みになり、孤立していくメカニズムとその解決策をSmart相談室カウンセラーの玉田彩さんが解説します。
「歪んだ配慮」が組織を蝕む
「ハラスメント恐怖症」とは、正当な業務指示や部下の成長を促すためのフィードバックであるにもかかわらず、「相手の機嫌を損ねたらハラスメント扱いされるかもしれない」と過剰に萎縮してしまう管理職の心理状態を指します。
例えば、以下のような光景が多くの職場で日常化していないでしょうか。
提出された書類のクオリティが明らかに低いのに、「傷つけてはいけない」と過剰に配慮し、具体的なダメ出しを避けて「ありがとう、あとはこっちでやっておくね」と引き取ってしまう。
遅刻やタスクの期限遅れが目立つ部下に対して、理由を優しく尋ねることはできても、「社会人としてルールを守ろう」と毅然と言い渡すことができない。
こうした「歪んだ配慮」の積み重ねは、短期的には波風を立てずに済むかもしれません。しかし長期的には、部下の成長機会を奪い、組織全体のパフォーマンスを著しく停滞させるリスクを孕んでいます。
怒れない上司に不満を募らす部下
ハラスメント恐怖症に陥った管理職が、自己防衛のために行き着くのが「回避的マネジメント」というスタイルです。これは、トラブルや衝突を恐れるあまり、部下に対して「踏み込んだ指導をしない」「注意すべきシーンで見逃す」「自分で仕事を抱え込んでしまう」という、マネジメント不全に近い状態のことです。
実際に、パーソル総合研究所の調査でも、「ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない」と回答した上司が8割を超え、「必要以上にコミュニケーションをとらない」という回答も6割を超えるなど、深刻な実態が浮かび上がっています。
出典：パーソル総合研究所「職場のハラスメントについての定量調査」
そのうえ、上司が衝突を回避し続けることで、部下側は逆に「自分は期待されていないのではないか」「適切な指導が得られない」と不満を募らせるという、皮肉な逆転現象が起きています。同調査では、「上司からのフィードバックが少ない」「上司は自分を育てる気がないと感じる」と回答した部下がそれぞれ3割を超えており、良かれと思った配慮が逆効果になっていることが分かります。
出典：パーソル総合研究所「職場のハラスメントについての定量調査」
経営層や上層部からは、従来通りの成果、あるいはそれ以上の生産性を求められる一方で、現場の部下からはハラスメントに厳しい目を向けられながら、適切な指導も求められる。この板挟みの中で、部下に任せられなくなった分の業務量と、「いつ告発されるか分からない」という心理的負荷が、すべて管理職一人に集中してしまうのです。
さらに深刻なのは、周囲に弱音を吐いたり、指導の悩みを相談できないことです。「指導力がない上司だと思われたくない」というプライドや、「相談すること自体がハラスメントの噂を広める引き金になるのではないか」という猜疑心から、管理職は自ら殻に閉じこもってしまいます。管理職のメンタル不調は、こうした孤独な抱え込みも一因になっていると考えられます。
相談現場で見た「心理的な壁」
こうした現代のマネジメントの葛藤は、実際の相談現場にも色濃く反映されています。
Smart相談室のカウンセラーのもとには、単なるハラスメント被害の相談にとどまらず、より繊細で複雑化した「ハラスメント恐怖症」に起因する相談が届くようになっています。自分の指導がハラスメントになっていないかと不安を抱えるケースはもちろん、例えば「チーム内にハラスメント傾向のあるメンバーがいる場合、その言動を是正しようとすること自体が、逆に『ハラスメントだ』と主張されるリスク」を懸念し、管理職が一人で問題を抱え込んでしまう事例も少なくありません。
また、職場全体が常にお互いの顔色を伺い、ハラスメントを意識しすぎるあまり、メンバー間に心理的な壁が生まれ、それが新たなストレスとなっている現状も散見されます。
しかし、本来ハラスメントとは当事者の主観だけで決まるものではなく、業務上の必要性や社会通念に照らし合わせ、第三者の目線で客観的に判断されるべきものです。こうした正しい知識が欠如したままでは、組織全体のパフォーマンスが停滞しかねません。
だからこそ、専門的な知見を持つ第三者が介在し、何が適正な指導であり、何が越えてはならない一線なのかを冷静に整理していくプロセスが不可欠なのです。
脱ハラスメント恐怖症のために
こうした状況を乗り越えるには、組織と個人、双方からのアプローチが欠かせません。
まず組織としては、管理職を「孤立させない仕組み」を整えることが求められます。ハラスメントに関する正しい知識や部下とのコミュニケーションの取り方を学べる研修に加え、悩んだときに気軽に相談できる窓口の設置が有効です。
特に、感情が絡みやすいハラスメントの問題は社内での相談に心理的なハードルを感じる管理職も多く、利害関係のない社外の専門家に相談できる場があれば、より率直に悩みを打ち明けられるでしょう。専門家は管理職の葛藤を受け止めながら、客観的な視点で状況を整理し、適切な対処法を一緒に考えることで、管理職を支援します。
一方、管理職自身にも意識の転換が求められます。問題を一人で抱え込まず、周囲や相談窓口、他の管理職との意見交換を積極的に活用することが大切です。そして、「指導しないこと」がリスク回避につながるのではなく、日頃からの対話こそが信頼関係を築き、結果的にリスクを防ぐという発想への転換が必要です。
実際、前述の調査で「上司からのフィードバックが少ない」「上司は自分を育てる気がないと感じる」と答えた部下が3割を超えていたように、若手社員は指導や関わりの少なさに不満を抱きやすい傾向があります。昨今の若手社員は成長志向が高いと言われており、彼らにとって、適切な指導はまさに成長への後押しとなるものです。だからこそ管理職には、日頃からのコミュニケーションを通じて部下一人ひとりの特性や成長意欲などを把握し、それぞれに合った指導を行うというマインドセットが求められます。