日本は部下を「育てる」、世界は「活かす」　人材育成の決定的な違い

部下を「育てる」のか、それとも部下を「活かす」のか――日本と世界では、マネジメントに対する考え方が大きく異なっており、一見「冷たい」と思われがちな世界のマネジメント方法に学ぶことがあると、プロノイア・グループ株式会社の代表取締役であるピョートル・フェリクス・グジバチさんはいいます。本稿では、キャリア支援の方法などにも触れながら、日本と世界の部下教育に対する考え方の違いを見ていきましょう。

※本稿は、ピョートル・フェリクス・グジバチ著『世界の一流は「部下」に何を教えているのか』(クロスメディア・パブリッシング)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

日本の上司は部下を「育てる」 世界の上司は部下を「活かす」

ジョブ型雇用が一般化している欧米企業や外資系企業では、上司が果たすべき役割そのものが日本企業とは根本的に異なります。日本の上司は部下を「育てる」ことを前提にマネジメントを考えますが、世界標準の上司は部下が持つ能力を「どう活かすか」という問いを起点にしています。これは単なる言葉の使い分けではなく、マネジメントの根底にある思想そのものの違いによるものです。

日本型の組織では、人は会社が時間をかけて形づくる「これから育てる存在」であると見なされています。これに対して世界標準の組織では、人はすでに市場に立つプロフェッショナルであるという前提に立っています。

そのため、組織において問われるのは「どう育てるか」ではなく、「どの場所で最も価値を生むか」という点に集約されます。上司の役割も、人を鍛えることではなく、個々の能力が最大化する配置を設計することに重心が置かれているのです。

日本企業のマネジメントが「人を育てる」のに対して、欧米企業や外資系企業では、特定の役割に対して個人の「今ある強みを最大限化する」という発想が主流です。この意図の違いが、キャリア支援のアプローチにも反映されています。世界の一流の上司は、次のような3つのキャリア支援に注力しています。

①部下の「市場価値」を高める

世界の一流の上司は、部下の「市場価値」を高めることに全力を尽くします。ジョブ型雇用が前提となる欧米企業では、自社の中だけで通用する人材を育てるのではなく、社外でも高く評価される能力を身につけさせることを目指しています。こうした姿勢は、日本的な感覚では、「会社に対する裏切り行為」と捉えられがちですが、実際にはまったく逆の効果をもたらします。

どこでも通用するという自信を持つ人材ほど、目先の保身に走りません。自分の価値が外部でも通用すると理解しているからこそ、主体的に判断し、結果に責任を持つ姿勢を取ります。こうしたプロフェッショナルは、単に組織にしがみつくのではなく、組織の成果に対して本気で向き合うようになります。

市場価値の高い人材を育てることは、組織に対する裏切りではなく、チーム全体の基準を引き上げる最短ルートです。どこでも通用する人材が増えるほど、組織の競争力は構造的に強固なものに変化するのです。

②多様な部下を「均等」に育てない

世界の一流の上司は、多様な部下を「均等に育てない」という方針を貫いています。国籍や年齢、専門領域が多岐にわたるチームには、全員を同じ型に当てはめて育成する......という発想は存在しません。上司が重視するのは、全員を一律に成長させることではなく、個々の強みが日々の業務の中で最大限に発揮されているかどうかです。

すべての部下を平等に扱う育成は、チームに一時的な安心感を与えますが、突き抜けた成果を生むことはありません。多様な個性を活かしきるマネジメントは、単なる親切心によるものではなく、部下を同じ型に押し込まないという、極めて難度の高い意思決定を伴う任務なのです。

③明確な「キャリアパス」の提供

世界の一流の上司は、部下のキャリアパスを曖昧にすることを嫌います。部下が「どこを目指せるのか？」「何が足りていないのか？」「今の状態を続けると、将来どのようなリスクが生じるのか？」といった現実を、可能な限り、早い段階で明確に伝えています。

日本ではあえて言葉にしないことが配慮とされがちですが、世界基準では情報の曖昧さは無責任な態度と見なされます。厳しい現実を伝えない、言わないという「優しさ」は、部下の将来を守るどころか、自らのキャリアを主体的に選ぶための選択肢を削っているにすぎません。

日本企業と欧米企業に見る「マネジメントの違い」

欧米企業や外資系企業では、上司が自らチームを編成することが一般的ですが、管理職としての真の役割が問われるのは、プロジェクトが終了し、チームが解散を迎える「その後」の局面にあります。チームの解散の時期が近づくと、部下は社内における自分の必要性や、次に向かうべき場所があるのか......について考え始めます。

スキルの高い部下には、他部署や経営層から自然と声がかかりますが、どこからも誘いを受けない部下もいます。その際、誘いのない部下に残された選択肢は、自ら空きポジションに応募するか、割増退職金を受け取って会社を去るか......の2つしかありません。

ここで上司には、自らが採用した部下に対する覚悟が求められます。上司は社内を回り、部下を積極的に売り込んで次の居場所を探しますが、これは単なる人情ではなく、マネジメントという職務の重要な一部です。

欧米企業で採用前に行われるリファレンス・チェックでは、元上司に対して「この人をまた雇いたいか」という問いが投げかけられます。この問いに誠実に答えることも、部下に対するキャリア支援の一環です。

解雇や契約終了といった決断は、一見すると冷淡な対応に映るかもしれませんが、グローバルビジネスの世界では、個人の評判は蓄積され、一度離れた相手とも将来どこかで再び交差する可能性を視野に入れています。こうした地続きのつながりがあるからこそ、上司は部下のキャリアに対して、最後まで責任を持ち続けなければならないのです。

日本のマネジメントは「人を大切にしている」と語られがちですが、現実には組織を守るために、個人の立場を曖昧なまま放置しているケースも少なくありません。世界のマネジメントは一見すると冷徹に見えますが、その代わり上司には、部下をプロフェッショナルとして扱い続けるという明確な責任が課されています。

この責任の有無こそが、日本的な「育てる」という概念と、個人の能力を最大限に「活かす」という概念の決定的な違いといえます。

部下の「キャリア」を最優先で考えてくれた上司

僕自身も上司の優しさに触れて、涙が出るほど嬉しかった経験があります。僕はモルガン・スタンレーを経て、グーグルに入社しましたが、転職を決断する際、直属の上司として大変お世話になったモルガンのエグゼクティブ(上級役員)が、親身になって僕のキャリアを考えて、温かく送り出してくれたことを今でも鮮明に記憶しています。

僕が転職を考え始めたのは、2008年のリーマン・ショックの直後で、モルガンでも大幅にスタッフが減って、大混乱の時期を迎えていました。僕のキャリア・ステージを考えた時、会社から与えられた選択肢は、香港に行くか、ロンドンに行くか、ニューヨークに行くか......という3つに限られていました。

「どうしようか？」と判断に迷っていたら、絶妙なタイミングでグーグルからのオファーが届いたのです。当時のグーグルは、急成長を遂げたテクノロジー業界のリーディング・カンパニーですから、給料が高いだけでなく、「いろいろと新しいことを学べる機会が増えるだろう」と考えていました。

それでも自分の考えがハッキリと決まらないため、僕のメンター的な存在で、上司と部下の関係で何度も一緒にプロジェクトをやってきたエグゼクティブのポールさんに、「モルガンを辞めて、転職しようかと考えています」とチャットを送ったのです。ポールさんは、新卒からモルガンに在籍するスター・プレーヤーで、転職の経験は一度もないはずですが、素早く反応が返ってきました。

「どこに行くんだ？」

「グーグルです」

「であれば、行くべきだな」

会社のピンチに直面していた人事部長には、「何とか残ってくれないか」と再三の引き止めをされましたが、直属の上司は、明快に転職を応援してくれました。

「これからのピョートルのキャリアを考えるならば、グーグルはチャンスのある会社だと思う。迷わず行きなさい」

普通の上司であれば、辞める理由を含めて、あれこれと質問をすると思いますが、ポールさんは部下のキャリアだけを考えて、即断即決で背中を押してくれたのです。

上司の温情に今でも深く感謝していますが、もし逆の立場だったら、僕に同じような判断ができただろうか......と考えることがあります。会社がどんな状態であっても、「部下のキャリアを優先して考える」という元上司の決断に、多くの学びを授けられたように思います。