「43％の労働時間が社内会議に費やされている」
「社内会議の目的の65％は“情報共有”」
「役員会議の準備に70時間」

こうした驚きの事実を指摘するのは、日本マイクロソフト業務執行役員としてPowerPointやTeamsなどのOfficeビジネスの責任者等を務めた経歴も持つ、株式会社クロスリバー代表取締役の越川慎司氏。

同氏はアンケートや作業記録の解析による「ムダ」の数値化や、累計8000時間におよぶ会議の観察を通して、これまで623社の会議改革を支援してきた。

本稿では越川氏の新著『超・会議術～テレワーク時代の新しい働き方』より、会議改革の最優先事項である、「やらない会議」を決める方法について語った一節を紹介する。

なぜ会議は必要なのか？

そもそも、会議はなぜ必要なのでしょうか。それは、現場の実務者と、意思決定を行う者とが異なるからです。また、それぞれ異なるミッションを担う部門どうしで調整が必要な場合は、そのすり合わせのための会議が必要になります。

つまり、極端なことを言えば、 決める人と実行する人が同じであれば、会議をする必要はないのです。部門が1つで利害関係が共通していれば、すり合わせをする必要もないのです。

また、リスクが少なく意思決定が簡単であれば、経営陣などの意思決定者のみで決めることができます。しかし、不確実で変化の激しい時代では、現場にいる社員の方が顧客や市場に近く、より多くの情報を得ることができます。

そういった状況で意思決定者は、現場の情報を集めて総合的な判断をすることが求められます。さらに、会議でなされた決定は、現場での実行につながります。逆を言えば、実行につながらない決定は必要ないのです。

より多くの行動、より多くの決定

変化が激しい時代には、王道の成功パターンが確立されているわけではありません。そのため、成功か失敗かの二者択一の決定ではなくなっています。失敗を積み重ねて経験をしていくことが、成功につながります。

このような状況では、現場でより多くの行動をさせて、その学びを上層部に伝え、「Go（継続）かNo Go（撤退）」かを決めていかなければなりません。

このように、実行の数を増やしていくためには、より多くの決定を迅速に行う必要があります。こうした決定こそが、会議で目指すべきアウトプットになります。そして会議でなされた決定は、すぐに実行につながらなければなりません。