部下の何をほめればいいのか――「辞めさせない」マネジメント

部下をほめるのは苦手？

　「ほめる」ことの重要性については、第４章でもお話ししたとおりです。

　「行動」の結果を、メリットのある好ましいものにコントロールしなければ、人は行動を繰り返しません。

　ですから、部下に望ましい行動を取ってもらいたいときには、リインフォースとして行動を評価＝ほめて、結果にメリットを与えるのです。

　「行動の結果」→「上司にほめられた」

　これが最もシンプルなリインフォースです。

　ところが、ほめることの重要性を十分理解していても、どうしても「ほめる」という行為をしない上司もいます。

　「人をほめるのは、苦手。ましてや自分の部下をほめるなんて……」

　彼らはそう言います。

　これには、彼らの育った時代背景も影響しています。

　「ほめるのが苦手」という人の多くは、現在40代以上の人がほとんどでした。それより下の世代は、私が接してきた人を見ても、ほめることにはあまり躊躇はないようです。

　40 代以上の人は「叱られながら」育ってきているのです。

　家では親に叱られ、学校では先生に叱られ、部活では先輩に叱られ、会社に入れば上司から叱られ……そうやって育った世代なのです。

　私も「小学校の頃は、給食を残すと先生からメチャクチャ叱られたなあ〜」なんて思い出話をすると、20 代の人からは「マジですか？」と驚かれる……そんなことがあります。

　行動科学マネジメントが提唱する「日常の行動を評価する」ということなど、彼ら40代以上の人たちにはあまり経験がないのでしょう。

　家庭で、学校で、そして職場で「叱られる」育てられ方をしてきたので、自分が上司になったときには、部下に対しても同じような育て方をしてしまうのです。

　「人のことは、簡単にほめるものではない」「しょっちゅうほめるなんて、何だかウソくさく思われるんじゃないか？」。そんな価値観を持っているのかもしれません。

何をほめるか？　それは「行動」

　「ほめるのが苦手」という人は、まずその目的を考えるべきです。

　部下をほめる目的は、リインフォース。行動を評価し、結果をメリットのあるものにすることです。

　極端にいえば、部下をほめることはマネジメントスキルのひとつ。部下の人間性や性格をほめることとは、まったく別の話なのです。

　何度も繰り返しますが、行動科学マネジメントが焦点を当てるのは、人の内面ではなく、行動です。部下の行動を認め、ほめる。上司自身や部下の「気持ち」の部分は、マネジメントに関してはひとまず忘れてもいいでしょう。

　「君って、いいやつだよね」

　「俺、お前のこと大好きなんだ！」

　……残念ながら、それで部下が動くわけではないのです。

　また、「苦手の克服」という観点からすれば、第４章でお話しした「系統的脱感作法」を上司自身が試みるのもいいでしょう。

　もちろん本来は、「部下の望ましい行動をほめる」ということですが、ほめることが苦手な人がいきなり部下をほめるときには、自然さに欠ける場合もあるかもしれず、「ほめられること」に慣れている20代の社員には、見透かされる可能性もあるかもしれません。

　そこで、成果に結びつく行動だけでなく、普段のなにげない行動にも着目し、言葉にしてみるのです。

　書類を書いている部下に「書くのが早いな」、ランチから帰ってきた部下に「早かったな」などと単純に声をかける。

　そうして「ちょっとずつ」、「ほめる」という行為に近づけていくのです。

　ただし、「ほめる」ときは、とにかく「望ましい行動」をほめる、ということをくれぐれも忘れないようにしなければなりません。

　人間性や性格に踏み込むと、逆に若い世代にはうっとうしく思われることもあるのです。

　「ほめる」行為は、あくまでもマネジャーのビジネススキルです。