なかなか発言が出ず、盛り上がらない。「前例がない」と批判ばかりする人がいる。新製品やキャンペーンなどの「アイデア出し」の会議は、情報共有や意思決定の会議とはまた違った難しさがある。

「アイデア出し」の会議で成果を出すためのポイントを語るのは、日本マイクロソフト業務執行役員としてPowerPointやTeamsなどOfficeビジネスの責任者等を務めた経歴も持つ、株式会社クロスリバー代表取締役の越川慎司氏。

同氏はアンケートや作業記録の解析による「ムダの数値化」や、累計8000時間におよぶ会議の観察を通して、これまで623社の会議改革を支援してきた。

本稿では、越川氏の新著『超・会議術～テレワーク時代の新しい働き方』より、「アイデア出し」の会議を活性化させるために意識しておきたい点について触れた一節を紹介する。

「アイデア出し」の会議が重要な理由

社内会議の目的は、大きく次の3種類に分けることができます。

①情報共有
②意思決定
③アイデア出し

3種類の会議のうち、ビジネス（儲かること）にもっとも影響があるのは「アイデア出し」の会議です。

「アイデア出し」の会議は「ブレーンストーミング」（略称：ブレスト）とも呼ばれます。新商品の開発といった企画会議はもちろんのこと、発生しているトラブルの解決策や、業績を高めるための営業手法について話し合うのもブレストです。

重要なアウトプットを出すことが求められる社内会議では、このブレストをうまく仕切ることが成果を出すための重要なポイントとなります。

批判ばかりの「前例おじさん」

「アイデア出し」と「意思決定」の会議を混在させるとうまくいきません。アイデア出しと意思決定を同じ会議で行い、アイデアを出したのに潰された、ダメ出しされた…では、アイデアを出そうと思わなくなります。

「アイデア出し」の会議では、ブレストによって多くのアイデアを出すことに集中するべきで、批判は厳禁です。意思決定は、ブレストとは別の会議で、意思決定に関わる人だけで行ってください。

「アイデア出し」と「意思決定」の会議を分けて開催するだけで、社内会議時間が11％減ることが私たちの調査でもわかっています。

また、アイデアに批判が出るのは、そのデメリットに目を向けるからです。ファシリテーター役の人はブレストを開始する際、「くだらないものでもよいのでたくさんアイデアを出す」というルールを会議の冒頭で宣言し、「成功が保証されているアイデアはない」という前提を参加者との間で共有してください。

実現可能性も無視して、好きなだけアイデアを出すことに集中しましょう。

私はこれまで、「前例がない」という言い訳をする年配社員を何度も見てきました。緊急事態宣言下でテレワークを経験した「前例」がなかったように、変化が激しく不確実な時代では、前例などあるはずがないのです。

しかし「前例がない」からと言ってテレワークをしなければ、事業継続ができないケースもあります。

まず小さな挑戦から始めて少しずつ行動を修正することで、変化への対応力が身につきます。「前例おじさん」にならないように、デメリットよりもメリットの方が大きければ行動に移すマインドセットを持ちましょう。