「会社の数字」がわかる社員による、ヒエラルキーのない組織作り【JALナビア】

新入社員が社長と、会社の経営について話をできる

――オペレーションの仕事でそこまで細かく金額設定をされているとは驚きです。

高津　予約を受ける部門だけでなく、さまざまな部署において、確実に何か対価を一つ設定しているのです。

例えば航空券の発券を担当している部門や搭乗証明書の発行を担当している部門がありますが、これらの部門においては、航空券の発券、搭乗証明書の発行に単価を設定し、収入が得られる仕組みになっています。
このようにすることで、社員全員がアメーバ経営に参加できるようになっています。

――仕事の成果が「お金」という形につながれば、ゲーム感覚で楽しくなりますね。

高津　確かに、現場の人たちにしてみると、仕事を数量的に評価し、「見える化」してもらえるので、だんだん面白くなってきてくれたようです。
お客さまからの電話は、ありがたいことに、ひっきりなしに掛ってきます。

そして以前は、少し電話がやむと「暇が出来て嬉しい」と思う社員が少なからずいたようです。しかし、アメーバ経営のもとで仕事に応じた対価が明確になると、「暇＝収入が入っていない」という風に、意識が変わってきたと感じます。

さらに、たとえばあるグループで一人が体調を崩して休みを取ったとします。ある程度のレベルに達しているオペレーターは、国内線なら1時間に7本ぐらいの電話を取り、1日なら50本ほどになります。

よって一人欠けると50本分の収益が減ることになる。それをカバーするため、グループのメンバーが手分けして頑張り、数字を追いかけるようになったのです。

――皆さん、わがこととして仕事の成果を競い合うようになってきたのですか。

高津　その一方で、それぞれが培った仕事のノウハウを共有化することも行われています。お客さまからスムーズに情報を引き出し、仕事を円滑に進めるための「まくら言葉の使い方や間の取り方」に関わる話術や、情報をパソコンに入力する際の効率的なカーソルの当て方まで、個々人の技を教え合っているのです。

――部門別採算を良化していくために、協力し合い、切磋琢磨しているのは、まさに「全員参加の経営」を地で行っている姿ですね。

高津　これらの積み重ねによって、部門別採算制度の社内浸透はここまでのところはうまく機能していると思います。そして部門別採算制度という共通なプラットフォームのお蔭で各部門の採算や会社全体の経営の話を、私は新入社員とでも、すぐにできるようになってきました。

普通、「会社の売上や利益をどう増やしていくか」という話を、社長が新入社員に話しかけても、多分あまり理解できないのではないかと思います。

これに対して当社では、私を含めたマネジメント層が電話対応のオペレーターに向けて、「すごいね、1日50本の電話をとったからいくらの収入になって、さらに予約と発券を合わせると、今日1日トータルで〇〇円の価値を生み出したのか」という話が日常的に出来るようになりました。

その金額が部門別採算制度に直結しており、各部門の経営数字が積み重なって会社全体の数字になるので、社員の皆さんは、会社の経営にも関心が高まってきたようです。