部下が言うことを聞かない…上司が見直すべき「３つの習慣」

育成のゴールは自律的人材が増えること

では、マネジメントの変数が増えた上司は、どこを目指して部下を育成していけばいいのでしょうか。

一つの基準としてあるのは、部下の「自律的に行動する力を高める」ということです。

組織の人材は「２・６・２」に分けられるといいます。上位２割の自分で進んで成果を出せる人材、中間の６割のボリューム層人材、下位２割の管理を必要とする人材、と分けられます。

マネージャーとして、一番時間をかけるべきは６割のボリューム層人材の育成です。上位２割を引き上げることに注力するマネージャーは多いですが、

彼ら彼女らはいわなくても自分で成果をあげていきます。いわば「自律的人材」です。

自分の意思を持っていてやりたいことが溢れている人材は、活動量が自然と増えて成果につながります。

上位２割は、「活動」を自分で生み出し、自分で量を増やしていく努力ができる人材です。育成の観点でできることは上位２割の主体性を潰さないように、寛容なマネジメントを行うことです。

「やりたい！」ということに対してよほどのことがない限り、「やってみなはれ」の精神で対応をすることです。

一方、下位の２割の人材は、能力的・心理的・環境的な側面からいまだ「自立」というステージに立てていない人材の可能性が高いです。基礎能力・メンタルをまずは６割の部分に引き上げるべく、基本を忠実に繰り返し、練習できる環境を整備し、管理することが必要です。

ボリューム層の６割は、うまくいけば多くの人材が上位２割に入り込めるポテンシャルを持っています。ただ、能力的・心理的・環境的な側面からそこに行きついていない人材が多い層ということです。

少しでも多くの人材が「自律的に行動できる」ようになり、主体的に成果を創出し、上位２割の人材になるために、特にマネージャーはこの層に注力して「能力向上」「メンタルケア」「環境整備」に力を注ぐことが求められます。

自律的に行動する力を高める上司としての「３つの習慣」

上司として、部下の自律を促す育成には３つの習慣が大事といえます。習慣は継続していることが重要なので、長期的に実践していくことが前提です。もちろん自身の業務に忙殺されることもあると思いますが、育成も一つの業務と捉えて時間を割いていく必要があります。

３つの習慣とは、「部下に関心を向け続ける」「部下の仕事をつくる」「部下との相互共感を行う」ことです。一つひとつ見ていきたいと思います。

【習慣（１）　部下に「関心を向け続ける」習慣】

部下が今、何に興味を持ち、何にやる気を出し、何に困っているのか……を皆さんは把握していますか？

「１カ月前に面談したから分かっている。大丈夫」「１週間前に一緒にお酒を飲んだから、分かっている。大丈夫」と思っていませんか？ それだけでは把握できているとはいえません。

関心を向けるというのは、接触を持った機会において、どのような会話がされたかが重要になってきます。例えば毎日同じ場にいても、頻度多く接触をしていても、上司が自分の話、仕事の指示、仕事の話という自分発信の会話だけをしていては、関心を向けているといえません。

大事なのは短い時間でも、部下が何に興味を持ち、どのような価値観で今を生き、将来何を目指しているかなど、相手へ100％意識を向けて接することです。大事なのはそれをどんな時も継続することです。

SNS（ソーシャルネットワーク）では「裏アカウント」という言葉があるように、２つのアカウントを持ち、表の顔と裏の顔を使い分けて自分の意見を発信する人が増えています。表と裏では全く違うことを発信するケースもあります。

それは決して悪いことではなく、人間は「多面性を持っている」ことの現れです。一つのイメージに固執したくないともいえるでしょう。

このような世相を踏まえると、部下に「仕事の顔」「プライベートの顔」があるとすれば「仕事の顔」だけに関心を向けていればいいというわけでもないようです。仕事とプライベートは相互に影響を及ぼし合っていると捉え、部下の持つ多面性に目を向け関心を寄せ続けましょう。

メールに短文でもレスポンスする、相手の発信に反応する。マザーテレサが「愛の反対は憎しみではなく、無関心です。」といったように、愛（関心）を向けるということは、「YES」でも「NO」でも反応し続けることです。

忙しすぎると無関心になってしまいがちです。 無関心が故に、いざ会話をする際、自分の話しかしない、という状況に陥ってしまいます。

できるだけ部下の話に耳を傾け、相手からできる限りの情報を引き出しましょう。「上司が短い時間でも向き合ってくれた」という体験の積み重ねは「信頼」に繋がります。